Formation, qui permet au personnel en mesure d’exercer la profession
La formation professionnelle est le processus d’apprentissage qui permet à un individu d’acquérir le savoir et les savoir-faire (capacité et aptitude) nécessaires à l’exercice d’un métier ou d’une activité professionnelle.
OPTIMISATION DES DISPOSITIFS DE FORMATION PROFESSIONNELLE
Un enjeu pour les entreprises, le renforcement et le développement des savoir-faire techniques ou des comportements sont devenus des outils stratégiques de compétitivité.
Un enjeu pour les salariés, au-delà de la formation initiale, la formation professionnelle renforce les capacités du salarié à vivre la mobilité professionnelle comme une opportunité et non comme une contrainte.
Enjeux illustrés par les thèmes sur la formation professionnelle: La formation, levier de performance de l’entreprise / La formation, accélérateur de la création d’entreprises et d’activités / / Fidéliser les compétences sensibles pour une performance durable / Les nouvelles dynamiques individuelles de formation pour valoriser les personnes / Se former : comment créer et entretenir la motivation individuelle / …
Cependant, dans un contexte économique caractérisé par un environnement hyperconcurrentiel et par la montée du chômage qui entraîne une réduction mécanique de la contribution à la formation professionnelle, les entreprises doivent faire face à un double enjeu : celui de développer des actions de formation en cohérence avec les projets de l’entreprise, tout en œuvrant dans le cadre de budgets contraints ; d’où la conscience renforcée, au sein de l’entreprise, de la nécessité d’optimiser les budgets de formation.
De plus, la prise de conscience de cet enjeu au sein de l’entreprise est relayée par l’offre de nombreux prestataires, qui proposent aux entreprises d’externaliser tout ou partie de la gestion de la formation ; offre s’appuyant sur des solutions informatiques (SIRH notamment les solutions SaaS.
Un arbitrage tâches internes / tâches externes doit donc être réalisé, selon les ressources propres du service RH et le besoin de dégager certains de ses membres des tâches purement administratives. Une question inévitable alors que les directions générales attendent une plus forte contribution de la fonction RH à la performance de l’entreprise.
DEFINITIONS ET CADRE LEGAL
Budget formation
Le Budget formation est un ensemble de ressources financières directement mobilisées pour le développement ou l’entretien des compétences en activité professionnelle. Il est composé d’une part, des ressources financières issues de l’obligation de financement de la formation professionnelle par les entreprises ; et d’autre part, des investissements de formation globaux relevant de la politique de formation de l’entreprise.
Obligations légales
La participation financière au développement de la formation professionnelle continue est une obligation légale pour toutes les entreprises. Elle se traduit par des versements obligatoires aux organismes collecteurs. Cette obligation de financement est de nature fiscale, ce qui justifie un contrôle par les services de l’État du respect des obligations ainsi que la production d’une déclaration annuelle recensant les dépenses effectuées par les entreprises.
Plan de formation
Le plan de formation rassemble les actions de formation définies dans le cadre de la politique de gestion des ressources humaines de l’entreprise. Il peut également prévoir des actions de bilan de compétences. Le plan de formation s’adresse à tous les salariés, quels que soient leur statut (CDI, CDD) et leur ancienneté. Son élaboration relève de la responsabilité pleine et entière de l’employeur.
Outil stratégique, le plan de formation accompagne le développement de la performance de l’entreprise. À ce titre, il est un des éléments d’accompagnement de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Il décrit les salariés concernés par les formations, les objectifs à atteindre, les actions à mettre en œuvre, les modalités d’organisation, la planification dans le temps et le budget consacré.
Composantes de l’optimisation des dispositifs de formation professionnelle
L’optimisation des budgets de formation relève plus globalement de l’optimisation des dispositifs de formation professionnelle, démarche qui nécessite, de mobiliser cinq composantes complémentaires, chacune faisant l’objet d’un article spécifique.
L’ingénierie stratégique qui vise à interroger la stratégie de l’entreprise pour en faire émerger les compétences stratégiques.
L’ingénierie financière : optimisation des flux financiers et recherche de subventions.
L’ingénierie de développement des compétences pour actionner l’ensemble des leviers développeurs de compétences.
L’ingénierie psychosociale pour garantir l’envie d’apprendre et le transfert en situation de travail. Cette démarche relève plutôt du champ de la psychologie ; l’article la concernant est en cours de développement
L’ingénierie de pilotage et de veille, car la formation professionnelle s’inscrit dans le temps long.
Ingénierie stratégique de la formation
L’ingénierie stratégique de la formation est l’une des cinq composantes de la démarche d’optimisation des dispositifs de formation professionnelle.
La formation professionnelle n’a jamais suscité autant d’attentes. Elle a été longtemps considérée comme la solution de choix pour améliorer la compétitivité des entreprises, favoriser les parcours professionnels et la performance d’une organisation. Or elle est de plus en plus critiquée. La formation consomme trop d’argent et surtout trop de temps, dans un environnement où ces deux ressources clés sont sous contrainte. Enfin et surtout, elle échoue le plus souvent à produire un impact visible et incontestable sur la performance des personnes et de l’organisation. Pour cela, aujourd’hui, la formation est devenue un enjeu stratégique pour l’entreprise. Dans ce cadre, l’ingénierie stratégique de la formation vise à interroger la stratégie de l’entreprise pour en faire émerger les compétences stratégiques.
Les compétences au service de la stratégie
L’ingénierie est une activité scientifique rigoureuse de conceptualisation et de réalisation. Appliquée à la stratégie, elle consiste en un ensemble de tâches relevant de la direction générale, qui a pour objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens d’organisation d’y parvenir. La stratégie concerne les questions clés pour le futur d’une organisation, son orientation à long terme. Alfred Chandler, professeur de la Harvard Business School, définit d’ailleurs tout simplement la stratégie comme « la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts ». En quoi la stratégie a-t-elle besoin de la formation ? La formation permet à l’entreprise d’exercer les activités choisies, mais aussi de concrétiser l’avantage concurrentiel visé. Pour qu’une entreprise puisse exécuter sa stratégie, le premier impératif est pour elle de disposer des compétences nécessaires à l’exercice de ses activités.
Capital compétence
Le capital compétence regroupe « les compétences que l’entreprise acquiert, développe et mobilise pour fonctionner et accroitre sa compétitivité ».
Yves Cannac, dans son ouvrage « La bataille de la compétence », paru il y a plus de vingt-cinq ans, affirme que la compétence se distingue nettement de la connaissance en ce qu’elle associe toujours au savoir un savoir-faire et un savoir être. Il ajoute aussi, ce qui est révolutionnaire pour l’époque, que la compétence est un savoir issu de l’entreprise – devenue un « système éducatif » – et validé par l’action. Considérée sous l’angle de la stratégie, la compétence est donc un objectif central de la formation.
Mais il ne suffit pas d’accroître la compétence pour obtenir la performance. La capacité ne suffit pas, il faut l’envie d’agir. Ainsi, le fait que des individus, pris séparément, soient chacun capables de régler un problème donné dans un contexte donné ne garantit pas que l’organisation à laquelle ils appartiennent produira globalement une performance supérieure. La compétence individuelle ne suffit pas à assurer la performance collective. Le déploiement efficace d’une stratégie exige du personnel non seulement des compétences appropriées, mais aussi un haut niveau d’engagement ainsi qu’une forte culture commune.
IDENTIFIER LES COMPETENCES STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE
L’approche de gestion de compétences vise à utiliser la compétence comme élément central de la gestion du capital humain au sein de l’organisation. Elle offre plus de flexibilité et de permet de mieux survivre aux fréquents changements et réorganisations que peut subir l’entreprise. En effet, ces derniers exigent de nouveaux apprentissages et de nouvelles compétences.
On peut utiliser un outil de cartographie des compétences stratégiques de l’entreprise : l’arbre des compétences.
L’arbre des compétences est une démarche prospective mise en œuvre à partir d’une réflexion collective conduite sous forme d’ateliers, utilisable à l’échelle d’une entreprise. Il rend visible la multiplicité organisée des richesses, savoirs et compétences portée par une communauté de personnes.
Son élaboration nécessite d’établir, dans un premier temps, un diagnostic stratégique (atouts, vulnérabilités et conséquences des changements à venir), puis, de lister les éléments de l’arbre : les racines (valeurs, compétences et ressources humaines, financières, technologiques, productive), le tronc (mise en œuvre, organisation), et les branches (produits, services de l’entreprise). Ce diagnostic s’effectue dans le passé (réalité historique de l’entreprise), dans le présent et dans le futur (démarche prospective), en identifiant les risques et opportunités qui se présentent pour l’entreprise. Il permet de définir les enjeux et les défis qui se posent à elle, et de déterminer son avenir pour l’intégrer dans les choix stratégiques qui seront les siens.
PERSPECTIVES STRATEGIQUES DE LA FORMATION
Dans les entreprises, la responsabilité première de la gestion du capital compétence revient habituellement au service des ressources humaines. Malgré les discours soulignant l’importance et la nécessité de promouvoir le développement continu des compétences, on relève toujours l’existence de programmes de formation lourds et contraignants, inadaptés et sans égards aux besoins particuliers des employés, et qui de surcroît, ne tiennent pas compte des objectifs stratégiques de l’entreprise. L’adoption d’une perspective stratégique implique que la formation soit intégrée au développement de l’organisation. Ainsi, le développement des compétences s’inscrit à l’intérieur même des différentes décisions prises et des processus d’amélioration continue dans l’entreprise. La formation peut agir en tant que levier stratégique. Les perspectives stratégiques de la formation se distinguent de celles de la formation traditionnelle en ce qui concerne : les besoins, les personnes concernées, la responsabilité, la conception, les méthodes et techniques d’enseignement, et l’évaluation.
Les orientations de l’organisation, les objectifs de performance et le niveau de rendement existant, les tâches et les processus de travail constituent la source des besoins identifiés.
L’implication de tous les acteurs au sens large est engagée (direction générale, formateur, participants, supérieur immédiat, clients).
La responsabilité est partagée par la fonction des Ressources humaines, le management et les employés concernés.
La conception des formations est fondée à partir de l’expérience des participants.
La formation est sur mesure, les techniques utilisent des méthodes hybrides et adaptées aux types de savoir à enseigner.
L’évaluation mesure les effets sur l’organisation et le transfert des acquis est évalué par le management.
APPRENTISSAGE DE L’ORGANISATION
La survie d’une organisation dépend de sa capacité à s’adapter aux changements qui conditionnent son environnement. Cette capacité passe inévitablement par une intégration des apprentissages individuels et collectifs. Un des scénarii possibles afin d’optimiser le budget de formation consiste donc à orienter l’entreprise vers l’apprentissage de l’organisation.
L’apprentissage de l’organisation est généralement décrit comme un processus permettant la dissémination et le partage des connaissances au sein de l’entreprise. Celui-ci est facilité par un contexte favorable, c’est-à-dire des conditions d’organisation rendant possible l’apprentissage individuel, puis l’apprentissage collectif. Ce milieu est défini comme une organisation apprenante.
La gestion stratégique des connaissances et des apprentissages nécessite d’harmoniser les objectifs stratégiques d’une organisation et les moyens mis en place pour les atteindre. Les collaborateurs ont besoin de comprendre comment leur travail contribue à la réalisation de la mission de l’organisation.
Cette compréhension est enrichie par un ensemble d’informations, assimilable à des connaissances contribuant à réduire l’incertitude. Si l’on considère l’entreprise comme un système ouvert sur l’environnement, des informations nouvelles vont provenir de celui-ci, au fur et à mesure des changements qu’il subit. La représentation du réel du manager s’en trouve modifiée.
De plus, ces connaissances nouvelles vont aussi modifier la vision du monde des managers et les inciter à prendre des décisions mieux instruites pour agir sur le milieu extérieur. On peut ainsi regarder l’entreprise comme un être social capable d’accumuler des connaissances, de les interpréter, de les garder en mémoire ; en fait, comme une organisation engagée dans un processus d’apprentissage.
INGENIERIE FINANCIERE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
L’ingénierie financière est l’une des cinq composantes de la démarche d’optimisation des dispositifs de formation professionnelle.
Les enjeux de l’ingénierie financière des budgets de formation sont :
calculer avec précision les coûts des formations prévues dans
rechercher la meilleure articulation entre les différents dispositifs de formation ;
identifier les possibilités de cofinancements externes pour minimiser la dépense.
Calculer avec précision les coûts des formations prévues dans l’année
Calculer les coûts de chaque action de formation.
Les principales dépenses imputables au titre du plan de formation sont :
Coûts de la formation,
Les coûts pédagogiques prévisionnels (frais de fonctionnement de l’organisme de formation, frais d’animation, frais de documentation, location de salle…) Ils sont composés : des coûts pédagogiques externes : frais d’intervention des prestataires externes de formation (y compris, éventuellement, la préparation) ; et des coûts pédagogiques internes (frais d’intervention des formateurs internes : salaire chargé du formateur multiplié par le nombre d’heures).
Les frais de transport, d’hébergement et de restauration des salariés en formation.
Coût des salaires à verser aux stagiaires
En fonction des catégories d’action de formation, le calcul du salaire peut être différent (voir supra la définition des catégories d’action).
Rationaliser son plan de formation
Il est indispensable d’envisager les différents modes pédagogiques tout en préservant la qualité de la formation et la maîtrise des coûts.
Formation interne
La formation est organisée par l’entreprise à destination de ses salariés, elle est en général animée par un salarié de l’entreprise et peut avoir lieu dans l’entreprise ou à l’extérieur de celle-ci.
Formation externe
Les formations intra entreprises sont structurées et organisées par un organisme de formation pour un groupe de salariés d’une même entreprise. Elles peuvent avoir lieu dans les locaux de l’entreprise ou à l’extérieur. L’avantage de ce type de formation est de reposer sur l’adaptation complète du contenu au besoin de l’entreprise. 40 % du budget pédagogique peut être économisé en transformant 20 % des stages inter en intra.
Les formations inter entreprises sont structurées et organisées par un organisme de formation, à l’extérieur de l’entreprise sur la base d’un contenu standard et suivant un calendrier préalablement défini. Elles ont l’avantage de rassembler des stagiaires d’entreprises diverses et favorisent le partage, la capitalisation des pratiques et des expériences des participants.
Réduire le nombre de fournisseurs
Il s’agit ici de mettre en place une politique de réduction des coûts d’achat des prestataires externes. La centralisation du processus doit permettre de choisir les meilleurs programmes de formation.
Standardiser les pratiques pédagogiques
Arbitrage présentiel, tutorat, e-learning, FOAD.
La variété des modalités de formation (présentiel, e-learning, on-the-job,) permet d’apporter sous différents formats le même contenu, en adéquation avec les attentes pédagogiques des stagiaires. Beaucoup d’entreprises mettent en place des parcours blended ; exemple : 1/3 de présentiel, 1/3 de e-learning et 1/3 on-the-job.
Optimiser les remplissages pour obtenir un taux de 90 %.
IDENTIFICATION DES COUTS DIRECTS, INDIRECTS ET DES COUTS CACHES.
Le concept des coûts cachés est directement la traduction de hidden cost, qui désigne le coût dû à des phénomènes habituellement non pris en compte par les systèmes comptables officiels. Selon la méthode d’analyse mise au point par H. Savall à l’ISEOR, les coûts cachés désignent à la fois des coûts qui sont pris en compte mais dilués dans différents postes et des coûts qui ne sont pas pris en compte et qui correspondent à des manques à gagner (coûts d’opportunité). Les coûts cachés trouvent leur origine dans des dysfonctionnements de l’organisation résultant souvent de comportements humains (Absentéisme, rotation excessive du personnel, produits de mauvaise qualité, délais non respectés…) La formation professionnelle est concernée comme toute autre activité professionnelle par quatre catégories de coûts cachés.
Les surtemps : temps passés au-delà de ce qui était prévu pour la réalisation d’une activité.
Les surcoûts : coûts qui auraient pu être tout simplement évités.
Les coûts : de déplacement, de restauration, etc. qui, bien que nécessaires, peuvent être réduits.
Les manques de production : absence de développement de chiffre d’affaires ou de valeur ajoutée.
Certains préconisent de recourir à l’externalisation de la gestion de la formation (TPO : Training Process Outsourcing), en confiant le processus de gestion de la formation à un prestataire expert du domaine. L’objectif étant de bénéficier d’une expertise en ce domaine et de variabiliser une partie des coûts fixes qui y sont consacrés.
DEUX CATEGORIES D’ACTION DU PLAN DE FORMATION
Catégorie 1
Les actions d’adaptation au poste de travail (permettent l’acquisition de compétences correspondant au poste de travail occupé par le salarié au moment où il suit la formation) ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi dans l’entreprise (permettent au salarié d’acquérir des compétences utilisables dans le cadre des emplois compatibles avec sa qualification contractuelle). Rémunération du salarié : Maintien de la rémunération.
Catégorie 2
Les actions qui participent au développement des compétences des salariés (permettent au salarié d’acquérir des compétences qui vont au-delà de sa qualification contractuelle). Rémunération du salarié : Maintien de la rémunération et versement d’une allocation formation égale à 50 % du salaire horaire net x nombre d’heures de formation pour les formations hors temps de travail (dans la limite de 80 heures par an et par salarié).
PRISE EN CONSIDERATION DES AUTRES FORMES DE PROFESSIONNALISATION
Les entreprises développent, parfois à titre principal, d’autres formes de professionnalisation que l’action de formation telle qu’elle est aujourd’hui définie dans le champ normatif, c’est-à-dire au titre de l’imputabilité. La notion de professionnalisation est appréhendée de façon plus large que la définition légale et couvre toutes les formes d’acquisition ou de transmission de compétences : professionnalisation et alternance, formation non formelle ou mise en situation de travail, mentorat, transfert de compétences, etc.
On peut alors regretter que le périmètre de l’action de formation reste souvent enfermé dans la définition de ce qui est imputable. Cela conduit à nier une partie de ce qui relève pourtant d’un processus “formatif” et plus globalement à sous-estimer une partie des actions de formation conduites par les entreprises, car non traduites dans les déclarations fiscales.
IDENTIFIER LES POSSIBILITES DE COFINANCEMENTS EXTERNES POUR MINIMISER LA DEPENSE
L’État sénégalais accompagne les entreprises dans le financement de la formation professionnelle continue par l’intermédiaire de subventions à travers le 3FPT.
INGENIERIE DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
La notion d’ingénierie de développement des compétences renvoie à une démarche destinée à assurer le développement des compétences individuelles, collectives, actuelles et futures de l’entreprise et à assurer leur adéquation à l’évolution interne et à l’environnement de l’entreprise. Cette démarche prône l’alternance entre les moments d’apprentissage de contenus formalisés (connaissances techniques, procédures…) principalement en formation et les moments de construction des savoirs de l’action (expérience, savoir-faire, habiletés…) surtout en situation de travail.
La notion d’ingénierie de développement des compétences est plus large que celle de l’ingénierie de la formation, en ce qu’elle intègre l’essentiel des acquis de l’ingénierie de la formation et ouvre le champ des possibles. Il s’agit non seulement d’acquérir de nouvelles compétences mais de les entretenir et de les inscrire dans un processus de développement permanent.
Au cœur de cette notion de l’ingénierie de développement des compétences, se trouve le concept de compétence. Un concept polysémique qui varie significativement suivant les auteurs et la diversité des domaines d’application. Article proposé par le Comité Pédagogique