Zoom sur … Manager une équipe

Quelles sont les principales clés pour bien manager une équipe ?

1) POUR BIEN MANAGER UNE ÉQUIPE : FIXEZ LUI DES OBJECTIFS STIMULANTS
On a besoin d’avoir un cap pour savoir comment orienter son énergie.
Une vision partagée de résultats ambitieux donne envie à chacun de se dépasser.

Demander à ses collaborateurs d’atteindre un objectif sans qu’ils n’en comprennent le sens est une erreur lorsque l’on souhaite manager une équipe. Pour favoriser l’adhésion de vos équipes, chacun doit bien comprendre le sens de la mission, et les objectifs poursuivis.

Le travail de définir l’objectif sera d’autant plus efficace s’il est effectué avec le groupe, à partir de ses ressources et de ses valeurs propres.

Plutôt que de poursuivre une cible abstraite et lointaine, toujours suspectée d’être irréaliste et inaccessible, vous proposerez à votre équipe de décrire les résultats ambitieux qu’elle souhaite atteindre comme si elle les voyait déjà réalisés.

Il s’agira d’imaginer « à quoi cela ressemblera concrètement une fois terminé » pour mieux caractériser et partager la vision de l’équipe.

Grâce à cette précision dans la formulation, l’équipe décidera naturellement d’actions cohérentes et concrètes, pour atteindre les résultats ambitieux qu’elle aura d’abord partagés.

Pour fixer des objectifs stimulants ceux ci doivent répondre à un certain nombre de critères :

Seul un objectif explicitement formulé peut être partagé, remis en question, complété, affiné, et finalement : décidé consciemment.

• Un objectif non formulé est susceptible d’entrer en conflit avec les objectifs qui l’ont été… ce qui représente évidemment une perte d’efficience.
• Un objectif implicitement sous-entendu, ne provoque qu’un effet … implicite. Il risque de n’être pas perçu ou interprété de manière aléatoire.

Un bon objectif doit également être :

• Précis, pour indiquer une cible très claire, qu’on ne peut pas perdre de vue, et sur laquelle se concentrer. En se focalisant dessus, les dispersions sont bannies et les priorités se hiérarchisent plus évidemment.
• Spécifique, car une cible trop généraliste concentre mal l’énergie vers elle.
• Ambitieux, parce qu’il crée une tension dynamique, en surlignant l’écart entre maintenant (qui n’est pas satisfaisant) et plus tard (quand la situation désirée sera établie). L’objectif ambitieux produit de la frustration tout de suite au profit d’un élan vers un mieux espéré. Un bon objectif induit le dépassement de difficultés réelles, il doit donner envie et aussi un peu le vertige, sinon autant ne pas s’en fixer et se contenter de mettre un pas l’un devant l’autre et se laisser porter par le chemin.Attention cependant : quand la formulation d’un objectif amène à trop se concentrer sur le manque immédiat, au détriment du chemin et du plaisir à le parcourir, il focalise l’attention de façon contre productive sur ce qui retient en arrière. Ainsi, quand l’objectif, crée plus de frustration que d’action, quand il empêche d’être bien tout de suite au profit d’un lendemain hypothétiquement meilleur, alors c’est lui qui devient le problème. La solution : réajustez l’objectif, le problème cessera tout de suite … !
• Désirable, car c’est le meilleur moyen de mobiliser l’équipe. Il faut pour cela réfléchir aux leviers de mobilisation qui sont autant collectifs qu’individuels. Un bon objectif « parlera » à l’équipe, mais il devra également « parler » à chacune des personnes la composant. C’est l’une des raisons qui impose de parfaitement connaître les qualités et les ressorts individuels de tous les équipiers.

Enfin l’objectif, pour garder son caractère stimulant, doit être accessible et ne dépendre que de la responsabilité de l’équipe, :

• S’il n’est pas réaliste, il décourage par avance et rend immobile.
• Si le progrès impliqué par l’objectif ne dépend pas de l’équipe, alors l’objectif n’est plus porteur de dépassement, mais d’angoisse et d’inertie, créant des doubles contraintes parfois intenables.

Il doit aussi être mesurable et échéancé

• On doit pouvoir évaluer périodiquement l’avancement du travail de façon objective et chiffrée
• On doit pouvoir déterminer à partir de quand se fixer un nouvel objectif stimulant…
  …Rien de pire qu’un objectif subjectif que l’équipe et son manager risqueraient d’évaluer différemment. Si votre équipe pense avoir atteint l’objectif fixé et que vous ne partagez pas ce point de vue, la démobilisation risque d’être forte, par effet boomerang.

Construisez-vous avec votre équipe un tableau de bord pour suivre l’avancement des objectifs

Les objectifs doivent être clairs et définis dès le départ. Et surtout : ils ne doivent pas être perdus de vue en cours de route !

Nous vous conseillons vivement de construire un tableau de bord, listant les différents objectifs à remplir sur une période de temps donné, de le tenir à jour et de faire un point sur le suivi des objectifs à chaque début de réunion. Le tableau de bord est une excellente manière de toujours garder en tête les objectifs fixés dans son travail et de maintenir l’implication de chacun.

Il existe de plus en plus d’outils en ligne de gestion de projet en mode collaboratif, qui permettent de partager des « To Do Lists » claires et donnent à chacun la possibilité de suivre le travail de ses co-équipiers en temps réel. C’est idéal pour la circulation de l’information, et pour la coordination du travail de chacun. Pensez à les utiliser.

• Valoriser la joie de réussir ensemble, modéliser et célébrer les succès
• Organiser des spirales de réussite en préparant des victoires rapides
• Favoriser la compréhension des objectifs et l’adhésion au projet fédérateur d’équipe
• Reconnaître les contributions individuelles, donner du feed-back positif en équipe
• Partager l’analyse des indicateurs
• Donner de nouveaux challenges collectifs
• Déléguer et partager vos pouvoirs
• Donner plus de visibilité sur les résultats de l’équipe

2) SOYEZ EXEMPLAIRE

Dites ce que vous faites et faites ce que vous dites. Vous devez appliquez à vous-même tous les principes que vous exigez des autres. C’est une condition indispensable pour inspirer le respect et être considéré comme un point de repère. Vous serez un chef cohérent et juste dans vos décisions.

Apprenez l’art de l’équilibriste : un dosage subtil entre autorité et flexibilité, savoir obtenir sans imposer, savoir écouter et pouvoir trancher. Et puis, gardez en tête que vous ne plairez pas à tout le monde.

Comptez d’abord sur vous-même, pour entrainer les autres dans la danse de l’excellence, à partir de votre propre engagement (voir : “Performance ou excellence“). Donnez le bon exemple et capitalisez sur l’effet de modélisation: qu’ils en fassent autant, qu’ils se prennent en charge eux-mêmes, qu’ils prennent des initiatives concertées, qu’ils soient un peu audacieux, entreprenants, qu’ils aient quelques idées et le minimum d’énergie en eux mêmes pour puiser l’élan de commencer à les mettre en oeuvre par eux-mêmes…

Chercher à être légitime aux yeux des autres est une calamité, qui n’a pas de fin. Vous ne serez légitime que lorsque vous cesserez de chercher à l’être, en assumant ce que vous êtes déjà et en jouant au mieux avec vos cartes actuelles. Cela c’est être légitime, quelles que soient vos cartes.

Ne tombez pas non plus dans le piège du manager sympa qui veut se faire aimer. Sachez dire à vos collaborateurs quand ils se trompent et pensez à leur indiquer la voie à suivre afin qu’ils ne reproduisent pas leurs erreurs. Mais manager une équipe de travail implique aussi de donner l’exemple. S 

Ne cherchez pas à « être à la hauteur ». La bonne hauteur, c’est la vôtre, et elle est bien suffisante. Et ce n’est pas en montant sur la pointe de vos pieds que vous grandirez.

• Chercher plutôt à retirer toutes les pressions inutiles, tous les conditionnements qui vous embarrassent et vous empêchent d’être à votre pleine hauteur.
• Chercher plutôt à se reconnecter à la profondeur de vous-même. Chercher surtout à vous enraciner, plutôt qu’à grandir, car c’est en ayant de bons appuis que la croissance peut avoir lieu.

Soyez honnête et sachez reconnaître vos torts, vous n’en sortirez que grandi aux yeux de vos collaborateurs. Quand vous  vous trompez, reconnaissez-le et si vous faites du tort à quelqu’un par mégarde, rectifiez le tir et demandez qu’on vous pardonne… Pas besoin d’être irréprochable, ni parfait. Soyez déjà vous-même, c’est un emploi à plein temps !

Installez-vous une bonne fois pour toutes dans l’instant présent, sans référence au passé et au futur et faites votre job, tranquillement. Laissez donc les autres se stresser, si cela les aide. Mais, vous, gardez votre cap sur les étoiles et restez fidèle à votre tranquillité. Laissez passer devant vous les excités. Vous les rattraperez quand ils auront un point de côté. Et s’ils terminent la course devant vous, tant mieux pour eux, cela voudra dire qu’ils l’ont mérité. Mais ce n’est pas une raison pour vous dépêcher…

Si vous devez apprendre quelque chose, développer de nouvelles compétences de management, faîtes-le par plaisir, parce que vous êtes curieux et avez de l’appétit pour apprendre des choses nouvelles, à la limite “pour”… perfectionner votre art, de façon désintéressée et sans calcul (donc sans attente et sans histoire).

3) OFFREZ UN REGARD POSITIF
Si vous êtes attentif aux bonnes surprises (plutôt qu’aux mauvaises), vous en verrez de plus en plus, et votre vie deviendra un parcours de bonnes surprises et de belles opportunités.

Si vous pensez que manager une équipe signifie donner des ordres, vous faites fausse route. Savoir manager une équipe, c’est savoir être à l’écoute des besoins mais aussi des idées de votre équipe. Connaître vos collaborateurs permet de vous appuyer sur leurs points forts et leurs motivations, et savoir leur renvoyer du feed-back positif, qui les conforte dans leurs points d’appui.

Repérez ce qui fonctionne déjà bien.. Partagez votre satisfaction face à ces éléments positifs, et aidez l’équipe à modéliser les ingrédients de réussite. Cela présente deux avantages :

•  s’encourager, en constatant que de bonnes choses sont déjà acquises
•  modéliser ce qui fonctionne bien et qui a fait ses preuves sur le terrain, pour s’en inspirer par la suite et réutiliser les mêmes méthodes ailleurs

Une variante :

•  Listez les dernières réussites de votre équipe (choisissez des réussites individuelles ou collectives, en commençant par choisir des choses simples)
•  Identifiez comment ces bons résultats ont été obtenus, décomposez les gestes et les compétences qui ont permis ces réussites (même modestes)
•  Repérez quelles étaient les conditions qui ont favorisé la performance
•  Soumettez cette réflexion aux intéressés pour la leur faire compléter,préciser et nuancer
•  Voyez ensemble comment réutiliser ces ingrédients dans de futurs challenges
•  Observez comment l’ensemble de cette démarche transforme les relations, renforce l’estime de soi des uns et des autres, et quelle dynamique de coopération cela induit

Etre un véritable challenger, c’est développer les autres par votre présence stimulante, par vos idées, par votre vision stratégique ambitieuse et innovante, par l’expression de votre confiance et de vos émotions, etc…L’équipe vous regarde : Si vous êtes positif, elle prendra exemple sur vous :

• Si vous vous autorisez à des mouvements de mauvaise humeur, si vous vous laissez aller à des plaintes, à des reproches, à des justifications, vous contaminerez votre équipe négativement
• En revanche, vous donnerez le bon exemple en optant pour une communication impeccable et en assumant vos responsabilités en sachant parler vrai et faire preuve de courage managérial (en prenant parfois des décisions impopulaires quand c’est nécessaire, en recardant, en remplissant, en recentrant les collaborateurs qui en ont besoin !)

Ne restez pas seul dans votre bureau à attendre que les projets se réalisent. Bien manager une équipe, c’est être à ses côtés et travailler de concert. Ce sera une manière tout à la fois d’affirmer votre autorité et d’obtenir la confiance de vos collaborateurs qui seront stimulés par votre implication et votre présence à leurs côtés.

Entretenez un état d’esprit positif et nourrissez des pensées positives :

• Si vous vous laissez aller à entretenir des pensées toxiques qui vous contrarient (des regrets par rapport au passé, des déceptions, des tensions relationnelles, des inquiétudes par rapport à l’avenir, etc…) vous abaisserez votre tonus mental et par voie de conséquence votre niveau d’énergie vitale. Vous abaisserez bientôt aussi votre niveau d’immunité, vous attraperez donc plus de maladies dont vous guérirez moins vite et plus difficilement. Etant plus fatigué, vous serez moins attentif, et moins concentré pour réussir ce que vous entreprenez Vous aurez moins d’idées inspirantes, vous repèrerez moins bien les opportunités, et vous connaîtrez moins de réussites. Toute cette chaîne de cause à effets  parce que vous serez branchés sur ce que vous n’aimez pas, qui vous plombe le moral, au lieu de vous brancher sur ce qui vous stimule et vous donne du dynamisme et de la joie de vivre.
• Il est donc très sain de cultiver pour vous-même un regard positif sur votre environnement et de faire profiter tout votre entourage de ce que vous appréciez. Avoir un regard positif sur les situations et sur les autres est une qualité essentielle du leadership positif.
• Si vous cultivez une pensée délibérément positive, c’est-à-dire que vous vous appliquez à penser positif, à penser à ce qui vous plaît, à voir le bon côté des choses, à focaliser votre attention sur des choses agréables et stimulantes, eh bien : vous serez stimulés, vous serez encouragés par ce climat intérieur que vous cultivez, et vous serez naturellement, plus inspiré et plus inspirant, à la fois plus ouvert, plus détendu et plus fort.
• Le rapport d’étonnement positif est un outil qui se rapproche de la technique des affirmations positives, qui consiste à répéter mentalement des phrases positives, sur lesquelles vous choisissez de concentrer votre attention, parce qu’elles évoquent un aspect de votre réalité dont vous souhaitez encourager la manifestation dans votre quotidien.

De nombreuses expériences scientifiques ont montré que l’énergie va là où va votre attention.

Ainsi, si vous pensez à votre main gauche : des électrodes placées sur celles-ci prouveraient qu’il y a plus de courant électrique dans cette main que dans l’autre. Si vous pensez maintenant à votre main droite, l’énergie suivra votre attention jusque dans la main droite.

• Si vous regardez des images agréables, vous vous sentirez bien, parce que votre métabolisme secrètera des substances chimiques associées au bien-être, et qui provoquent une sensation de plaisir. Votre corps sera stimulé et vos perceptions amplifiées. Vos ressources seront naturellement mobilisées et vous serez préparés à agir.
• En revanche, si vous prêtez attention à des photos d’accident ou de souffrance, votre corps réagira en produisant des hormones de défense, qui vous inciteront à vous replier sur vous-même, ou  à vous écarter de ce spectacle.

On n’y peut rien, c’est comme ça.

Le plaisir provoque du bien-être, qui induit une bonne immunité et l’éveil de toutes nos facultés, contrairement au déplaisir qui provoque l’inverse.

C’est d’ailleurs évident : vous centrer sur les aspects positifs de votre existence, induit en vous des sentiments et des sensations plus positives que si vous vous laissiez balloter au gré des situations, en ruminant vos contrariétés, inquiétudes et déceptions courantes !

4) DÉLÉGUEZ LES RÔLES EN RÉUNION

Rien de tel pour perdre du temps et démotiver une équipe, que de participer à des réunions qui répondent à plusieurs de ces critères d’inefficacité trop répandus (liste malheureusement non exhaustive) :

• commencent en retard,
• ne respectent pas l’agenda,
• n’en finissent pas de ne pas se terminer…
• ne permettent pas de vrais échanges et la réflexion sur le fond,
• n’aboutissent pas à des décisions claires,
• sont des chambres d’enregistrements de décisions prises ailleurs,
• etc…

Vous voulez des réunions stimulantes ? Des réunions où tout le monde participe, où on n’en perd pas de temps en digressions hors sujet, des réunions où on prend de vraies décisions concertées, des réunions où on est un peu créatif et où on communique de façon transverse, au lieu d’un bête tour de table où chacun raconte où il en est ?

Les rôles délégués en réunions correspondent à 4 actes de management, qu’il faut apprendre à maîtriser :

• Tenir ses délais, maîtriser son temps
• Faire circuler l’énergie et gérer la participation
• Instruire et prendre des décisions pertinentes en réunion
• Progresser collectivement en partageant la responsabilité de la maturité de l’équipe

La mise en place des rôles délégués dans une équipe est un puissant levier de maturité collective, qui permet de démultiplier l’efficacité des réunions.

L’une des erreurs les plus fréquentes chez les managers est le manque de délégation. Sachez déléguer, faites confiance et écoutez les suggestions. Eux aussi peuvent vous apporter leur expérience et leurs idées pour développer des projets ambitieux.

Il y a 4 rôles à déléguer en réunion :

• « Cadreur » : Ce rôle permet de poser et tenir le cadre de la réunion. Et en particulier, il contribue à l’efficacité des réunions en tenant les délais et respectent les horaires alloués à chaque topic. En apprenant à cadencer ses séances de travail, l’équipe apprend à respecter les contrats et à délivrer à temps.
• « Faciliteur » : Ce rôle permet de faire circuler l’énergie au sein du groupe en veillant à une participation active et équilibrée de chacun pendant les réunions. En apprenant ces compétences d’animation, l’équipe renforce sa cohésion interne.
• « Agitateur » : Ce rôle permet de s’assurer que les débats intègrent suffisamment d’idées nouvelles, suffisamment innovantes, prenant en compte suffisamment d’aspects. C’est un rôle d’avocat du diable, qui cherche à ouvrir le cadre de référence collectif et remet en question les croyances
• « Catalyseur » : Ce rôle permet de prendre des décisions concertées en groupe. Il entraîne l’équipe à orienter les prises de parole vers l’action et la décision pour sa plus grande efficacité.

5) RECADREZ LES DÉRIVES
Avant d’être manager, vous étiez peut-être expert dans un domaine particulier. Vous étiez à l’aise, on pouvait vous poser toutes les questions possibles, vous trouverez une réponse. Vous maitrisiez.A présent manager et devant toutes les nouvelles tâches que l’on vous demande, vous avez l’impression que de nombreuses choses vous échappent.Pour parer à cette situation, vous tentez de contrôler au maximum les tâches opérationnelles de votre équipe, entraînant au passage une charge de travail considérable pour vous.Et bien sûr, cela ne marche pas tout le temps. Car vous ne pouvez pas tout contrôler. Et tout ne peut pas être fait à votre manière. Attention, ne pas tout contrôler ne signifie pas laisser tout passer. Restez vigilant sur la stratégie et les objectifs. C’est votre job de contrôler les points essentiels :

• l’engagement dans le respect des règles
• des interactions de qualité et du travail collaboratif
• des initiatives et de l’innovation (ne laissez pas votre équipe croupir dans la routine)
• la compréhension du sens et la mise en couvre des décisions

Et quand on n’est pas dans la plaque, il faut recadrer :

Un manager qui ne sait pas recadrer est vu comme un manager faible par son équipe. Un manager qui recadre tout le temps est considéré comme tyrannique.

Vous serez en effet évalué par votre hiérarchie sur votre capacité à recadrer à bon escient. Et cela viendra avec l’expérience…

Prenez l’habitude de poser explicitement les règles dès le début de votre prise de fonction ou d’un nouveau projet. Faites simplement part de ce qui est interdit de faire et de ce qui est permis.

C’est une manière de vous affirmer et de rassurer votre équipe.

Devant toutes les nouvelles tâches que l’on vous demande, vous avez l’impression que mille choses vous échappent. Résistez à la tentation de contrôler toutes les tâches opérationnelles de votre équipe. Le secret c’est d’apprendre à déléguer et avoir confiance dans votre équipe. Gagner en confiance passe par le changement de votre propre perception du travail. Chacun ses méthodes pour aboutir au même résultat !

Osez dire non !

Bien sûr les histoires sont à l’infini différentes les unes des autres. Cependant, il est un schéma assez répandu, qui veut que les gentils se soumettent pour faire plaisir à d’autres, et doivent ensuite se réveiller de l’oppression qu’ils ont d’abord acceptée de subir, sans vraiment se rendre compte. Ce n’est pas grave, c’est normal, mais il faut se secouer sérieusement pour se réveiller et remettre les choses en ordre à leur juste place ! Et c’est un travail persévérant de chaque instant pendant d’assez nombreuses années, de se respecter soi-même et de se faire respecter des autres, en apprenant à savoir leur dire non.

• Ne répondez pas oui à toutes les sollicitations.
• Ne prenez que les dossiers à forte valeur ajoutée et déléguez les autres (en clair : priorisez)
• Pour la gestion des flux de mails en continu choisissez des plages horaires pour consulter vos mails et dans l’intervalle, coupez les notifications.
• Ne surchargez pas votre agenda et laissez vous des temps de concentration pour gérer les problèmes de fond : stratégie, vision, organisation de l’équipe.

MANAGER UNE ÉQUIPE : PRENDRE SOIN DE LA COHÉSION DU GROUPE

Votre équipe est composée d’humains. Les personnes ont besoin de créer du lien entre elles et de sentir qu’elles appartiennent à une même entité .Négliger l’aspect cohésion d’équipe aura des conséquences fâcheuses rapidement : démotivation, manque de sens, compétition malsaine, pas de communication, etc.En tant que manager, vous êtes responsable de la cohésion de votre équipe. Voici quelques éléments qui renforcent la cohésion d’équipe :

• Avoir des réunions régulières d’équipe
• Partager votre vision
• Expliciter les règles
• Demander les attentes et les besoins de votre équipe
• Fêter les réussites ou les événements importants par des pots ou des sorties hors travail
• Faire appel à un coach pour animer un séminaire de cohésion d’équipe

Si vous mettez trop de distance entre vous et vos collaborateurs, vous risquez de déclencher du ressentiment.

Voici un exemple de plan de séminaire de cohésion, dont vous pourrez vous inspirer pour manager une équipe et unifier un groupe.

Il est structuré en 4 phases de cohésion d’équipe :

 

• Phase de mise en confiance : permet aux participants d’accepter de se livrer face aux autres
• Phase de mise à plat : A partir des thèmes dégagés dans la phase préalable et dans le respect de chacun, cette phase permet de débattre (et éventuellement dénouer certaines blessures du passé),  pour mieux se projeter et s’engager dans l’avenir (principe de la courbe de deuil). A l’issue de cette phase, une activité ludique et récréative est souvent la bienvenue, qui prépare à l’étape suivante.
• Phase de mobilisation : Autour des points de convergence identifiés, l’équipe va reconstituer   cohésion et son engagement sur des bases renouvelées et assainies. Dans cette phase, il est très important que l’équipe prenne plaisir à travailler ensemble sur ces nouvelles bases.
• Phase de focalisation : L’équipe est prête pour se focaliser sur le projet. Des engagements sont pris et l’énergie collective va à nouveau être mise à disposition des objectifs communs.

Voici quelques bonnes pratiques de cohésion de groupe :

• Favoriser les confrontations bienveillantes
• Célébrer la joie de travailler ensemble
• Encourager la reconnaissance des uns par les autres
• Stimuler la convivialité par un jeu de team building
• Identifier et gérer les réseaux d’affinité
• Renforcer le sentiment d’appartenance
• Vivre ensemble une expérience hors du cadre habituel
• Organiser un travail de groupe pour identifier les valeur opérantes de l’équipe

3 LEVIERS POUR MANAGER UNE ÉQUIPE
1- DYNAMIQUE D’ÉQUIPE ET COHÉSION TECHNIQUE

• Clarifier le « Qui fait quoi » (Expliciter les fonctions et les missions, en précisant quelles sont les contributions, les priorités et les contraintes de chacun)
• Optimiser les circuits d’information
• Établir les interactions souhaitables entre vos équipiers (zones d’indépendance et d’interdépendance)
• Expliciter les règles de fonctionnement 
• Spécifier, simplifier, ajuster les process internes
• Pratiquer le coaching de motivation pour mobiliser la motivation individuelle
• Ajuster les ressources (Recruter un nouveau collaborateur très compétent, qui apporte de l’expertise à toute l’équipe, favoriser la mobilité d’une personne dont le rôle ou la compétence n’est plus directement en lien avec les missions en cours)
• Prévoir les suppléances et les back-up (envisager des plans de succession)

2- SYNERGIES

• Animer un débat mensuel sur des sujets techniques
• Réfléchir ensemble sur des questions transverses
• Se former au sein de l’équipe à partir des expertises respectives de chacun
• Organiser des échanges des pratiques et des ateliers de retours d’expériences
• Elever le niveau d’anticipation et le degré de préparation
• Organiser le travail en sous groupes sur des projets transverses
• Encourager la coopération et les synergies
• Animer les réunions  avec les rôles délégués
• Stimuler la créativité, l’initiative, l’innovation
• Partager la réflexion stratégique en amont
• Faire vivre la stratégie, la décliner, l’illustrer

3- DYNAMIQUE D’ÉQUIPE ET GESTION DES INTERFACES

• Promouvoir l’image de l’équipe à l’extérieur
• Optimiser les interfaces de l’équipe avec le reste de l’entreprise
• Favoriser l’ouverture sur l’extérieur (benchmarking, veille concurrentielle, etc…)
• Obtenir du support externe de la part des autres équipes de l’entreprise
• Manager son patron comme une ressource au service de l’équipe Élaborer un plan annuel d’équipe
• Communiquer sur votre plan de management

 

Le Comité pedagogique