La conduite du changement

Manager le changement est un acte indispensable pour accompagner les transformations générées par les nouveaux projets.

Malheureusement les aspects techniques sont souvent prioritaires au détriment des préoccupations humaines. Et pourtant la réussite passe obligatoirement par l’acceptation de la nouvelle organisation et des nouvelles missions/tâches associées.Il existe des méthodes efficaces pour soutenir ses collaborateurs lors des transformations et gérer les résistances qui peuvent apparaître. Des résistances, une réaction naturelle à toute situation nouvelle. Lers ignorer ne résout rien si ce n’est de les attiser. Selon leur nature, elles peuvent être prévenues ou traitées dès leur apparition.

Avec les échecs répétés des projets CRM , une prise de conscience s’est faite au sein des grandes entreprises spécialisées dans la mise en œuvre de ces outils. Néanmoins, il reste encore beaucoup de chemin à parcourir pour celles non rompues aux techniques modernes de gestion de projet.

1. VAINCRE LES RESISTANCES AU CHANGEMENT

Comment procéder pour vaincre les résistances que vos collaborateurs peuvent avoir face à votre nouveau projet ?

Il s’agit d’un enjeu majeur, car l’ensemble du travail fournit pourrait bien se révèler vain si en final les solutions ne sont pas intégrées par les parties prenantes. Décider sur le papier c’est bien, mais il ne faut pas oublier que derrière se trouvent des femmes et des hommes avec leurs besoins et leurs craintes.

Comme tout problème à résoudre, il est fondamental d’en connaître les causes. Un des points clés sera donc déjà d’identifier les sources de résistance. Il sera alors plus facile de les traiter. Notre publication ci-dessous donne quelques exemples.

2. MANAGEZ LE CHANGEMENT EN 3 ETAPES SELON LE MODELE DE LEWIN

Un enjeu majeur d’aujourd’hui pour les entreprises est leur capacité à gérer le changement

pour s’adapter aux contraintes et opportunités qui s’ouvrent devant elles. Pour relever ces défis, voici un modèle à connaitre. Élaboré par Kurt Lewin, il repose sur 3 étapes théoriques pour une mutation réussie. Découvrons-le ensemble.

• Définition du modèle de Kurt Lewin

Dans la fin des années 1940, ce chercheur en psychologie sociale a défini un modèle simple reposant sur 3 étapes, symbolisées par la métaphore du bloc de glace : Unfreeze, Change, Refreeze.

Imaginez que vous êtes face à un bloc de glace carré mais que vous souhaitez obtenir un cône. Comment procédez-vous ? Vous faites fondre le bloc (unfreeze), vous lui donnez la forme voulue (Change) et enfin vous le recongelez pour le solidifier (Refreeze). Pour ce chercheur, une organisation peut suivre le même processus pour se renouveler.

1 – Dans la phase « Unfreeze », l’objectif est de faire prendre conscience aux collaborateurs qu’un changement urgent est inéluctable. Convaincre que l’organisation n’a pas d’autres issues que celle de faire autrement. Les résistances au changement apparaissent dès ce stade.

2 – Dans la seconde phase, « Change », les esprits étant prêts à la nouveauté grâce au sentiment d’urgence créé par l’étape précédente, des nouvelles pratiques sont définies.

3 – Et enfin, « Refreeze ». Une fois que les changements ont été adoptés, l’objectif est de stabiliser et consolider la nouvelle organisation, les nouvelles méthodes de travail. etc. Si cette phase est ignorée, les vieilles routines reviennent rapidement.

3. METTEZ EN OEUVRE LES 8 ETAPES DU CHANGEMENT DE KOTTER

Vous devez conduire un changement mais vous ne savez pas comment vous y prendre. Un professeur de Harvard Business School, John P.Kotter, a mis au point une démarche reposant sur 8 étapes. Découvrons ensemble le modèle avec des conseils pratiques pour sa mise en oeuvre. John P.Kotter a synthétisé ses recherches dans l’ouvrage « leading Change ». En ressort une méthode très utile pour vous aider à transformer votre entreprise ou bien mener ponctuellement des changements ciblés. L’idée repose sur une approche globale de l’organisation et de la problématique (dite approche holistique pour les experts) plutôt que de travailler de manière isolée, fragmentée.

• La méthode

  1- Créer l’urgence.

Cette première étape agit comme un déclencheur . Vous devez trouver les arguments pour créer un sentiment d’urgence, voire dramatiser la situation. Les paroles ne suffisent pas. Appuyez-vous sur des preuves tangibles.

•  Usez de leviers pertinents et impactants adaptés à la situation :
• communiquez les résultats d’une études marketing ,
• exploitez les conclusions et l’impact d’une analyse SWOT ,
• montrez les menaces issues de la concurrence ,
• reposez-vous sur les réclamations clients

2 – Former une ‘coalition’ puissante

Le pouvoir hiérarchique montre rapidement ses limites pour transformer une organisation . Vous devez établir un véritable leadership pour entraîner vos collaborateurs vers de nouvelles pratiques. Soit constituer une équipe forte et influente autour du projet.

Comment faire ? Identifiez et intégrez dans l’équipe projet les acteurs qui ont un véritable pouvoir d’influence . Comme déjà évoqué, ce leadership ne vient pas forcément d’une position occupée dans la pyramide hiérarchique de votre entreprise. Il comprend aussi d’autres éléments formant une légitimité aux yeux de ceux qui sont impactés par le changement :

• une expertise pointue,
• une capacité particulière de communication,
• une ancienneté dans l’entreprise,
• etc

3 – Créer une vision de l’état futur

Le changement génère de l’incertitude. Pour la réduire, explicitez le futur . Encore une fois, ne vous contentez pas de mots. Apportez du tangible. Selon l’ampleur du projet, basez-vous sur des valeurs afin de donner du sens à la transformation . Pour décrire la vision, vous pouvez vous appuyer sur le QQOQCP dans le but de décrire l’ensemble des dimensions de l’état futur. Le GAP analysis vous aide aussi à formuler le passage d’un état à un autre. La stratégie suivie en somme !

4 – Communiquer la vision

Vous avez en main une description précise de ce que sera le futur. La communication de la vision ne se limite pas à une présentation formelle à l’ensemble des personnes concernées, mais doit s’inscrire dans le quotidien, à chaque occasion.

Une communication dynamique orientée vers l’action en rappelant la situation d’urgence de changer.

5 – Inciter à l’action et abaisser les obstacles

Impliquez vos collaborateurs dans l’action. En cas d’incohérence avec les buts fixés, aidez-les à corriger le tir. La responsabilisation des parties prenantes est un point important pour réussir durablement la transformation. Sans cela, pas de mutation profonde.

6 – Générer des victoires à court terme

Ne pas attendre le terme du projet pour crier victoire. Des jalons rapprochés permettent de maintenir l’implication et le dynamisme de tous. Il convient donc de fixer des objectifs intermédiaires pour éviter le découragement et l’essoufflement.

7 – Consolider les succès pour plus de changement

Un succès ne donne pas la victoire ! D’autant lorsqu’une mise en oeuvre réussie ne concerne qu’une partie de l’entreprise. Généraliser une solution à l’ensemble d’un tout peut révéler de nouveaux obstacles au changement.N’hésitez pas à vous appuyer sur l’amélioration continue ou le PDCA pour maîtriser le déploiement d’une nouvelle organisation.

8 – Ancrer les nouvelles approches dans la culture d’entreprise

Le changement étant un état transitoire pour arriver à de nouvelles pratiques, l’étape ultime est d’intégrer l’état final projeté devenu réalité dans la culture . C’est aussi concrètement mettre à jour l’ensemble des documents opérationnels (processus, procédures …).

Extrait de Manager GO.